Diante da constatação de que os Planos de Manejo não funcionam na prática como direcionadores da gestão de uma unidade de conservação (UC), começaram a ocorrer tentativas de adaptação metodológica que conferissem ao Plano de Manejo características mais gerenciais. Os Planos Estratégicos começaram a surgir como uma tentativa de propor foco ao trabalho a ser executado, sistematizando o conjunto de diretrizes, objetivos, metas e indicadores, que orientassem o esforço das equipes e a operacionalização dos processos de uma UC.
Avaliamos que as inovações metodológicas no planejamento das UCs têm contribuído para aproximar os planos da operação diária das UCs e para a fixação de um norte que serve de referência ao trabalho a ser desenvolvido.
Porém a melhoria no processo de planejamento das UCs não é suficiente, no nosso entendimento, para fazer da estratégia uma prática diária e rotineira na administração das unidades de conservação.
O hiato entre aquilo que a organização se propõe a atingir e a sua competência para fazer acontecer não é preenchida somente pela melhoria metodológica e ênfase na etapa do planejamento, materializados algumas vezes, pelos ineficientes processos de elaboração de Planos de Manejo (demorados, dispendiosos e "doloridos"), pelos complexos indicadores de desempenho ou pelos coloridos gráficos de gestão a vista.
O pressuposto aqui defendido é de que as dificuldades na execução da estratégia se devem muito menos à qualidade dos planejamentos (e das modernas ferramentas de gestão utilizadas para "enfeitar" estes planos) do que à falta de ênfase nas condições para sua implementação.
Mais importante do que a formulação de estratégias complexas e mirabolantes é o cuidado que precisamos ter com a sua compreensão pelos executores e com o ambiente organizacional em que será executada.
A execução da estratégia depende de liderança legitimada que mobilize a ação das pessoas para o foco pretendido e de um modelo de organização do trabalho que opere no dia a dia da organização privilegiando rotinas que se orientem para os resultados pretendidos.
A cultura gerencial brasileira peca exatamente em dos pilares da execução: a disciplina. Este é o preço que pagamos (trade off) pela aclamada flexibilidade do executivo tupiniquim que é reconhecido internacionalmente como criativo e inovador na busca de soluções. Entretanto carecemos, tanto no segmento privado quanto no segmento público, de cultivar a disciplina como hábito de gestão.
Perseguir obstinadamente os objetivos e metas, executar seriamente as ações planejadas e se responsabilizar pelos resultados obtidos – sejam eles satisfatórios ou não – estes são os desafios da cultura gerencial nacional para diminuir o hiato existente entre o plano e a ação.
As lideranças não podem se furtar a esta responsabilidade. A elas, mais do que a quaisquer outros, cabem às críticas em relação aos planos maravilhosos que nunca foram executados, aos objetivos desafiadores que nunca foram perseguidos e aos sistemas de gestão – "no papel" muitas vezes reconhecidos ou certificados – mas que não possuem nenhuma aderência ao dia a dia das organizações ou que não contribuem para o alinhamento da UC na direção da sua missão.
A disciplina não pode ser ensinada de outra forma que não seja através das ações. Responsabilizar as pessoas pelos resultados – discutidos e acordados abertamente, conscientizá-las do seu papel no fazer acontecer e reconhecer os esforços e, principalmente, os resultados alcançados são tarefas indelegáveis das lideranças que precisam ser conduzidas de forma inspiradora e muito disciplinada.
